Las empresas siempre están buscando nuevas formas de innovar, nuevas estrategias para continuar o mejorar lo que hacen día a día. Algunos propietarios de negocios creen que para conseguirlo la clave está en trabajar mejor, no más.

Tome el caso de Mario Zacharjasz. Él es uno de los fundadores de PZS Architects en Filadelfia. Zacharjasz tiene una manera sencilla de mantener su compañía, que ha operado durante 23 años, y que le hace estar abierto a nuevas y diferentes formas de pensar: una fuerza laboral diversa.

“La ventaja es que personas diferentes aportan diferentes puntos de vista”, dijo Zacharjasz. “Traen con ellos sus culturas. Eso ayuda mucho, creo. Se crea un mejor lugar de trabajo. Los trabajadores aprenden sobre otras culturas de forma natural. Es lo que se llama educación intercultural, por decirlo de una forma”.

Zacharjasz dijo haber comprobado que la mezcla de culturas, géneros y razas añade sabor al espíritu de la oficina.

“Contribuye a nuestro nivel de creatividad y energía a medida que creamos y producimos nuestro trabajo”, aseguró Zacharjasz.

¿Cómo define la “diversidad”?

Para Zacharjasz, buscar una fuerza laboral diversa significa tener una cultura de diversidad. Esta filosofía, dijo, se ha cultivado a través de la historia de su empresa. Para él, la diversidad es llegar a las comunidades y a las redes de toda la ciudad para conocerlas. 

“Especialmente en el campo de la ingeniería, si hay alguien por ahí que tiene las habilidades que necesitamos, vamos a hablar con él”, dijo Zacharjasz. “Creo firmemente en la importancia de conocer todas las comunidades que hay a tu alrededor. Eso me permite identificar candidatos cualificados de un amplio espectro”.

Pero, ¿cómo encontrar ese campo diverso? Ayuda  pensar en lo que se está tratando de hacer con su plan de diversidad, dijo Inez Lankenau, gerente senior de diversidad, equidad e  inclusión en el Hospital de Niños de Filadelfia (CHOP, según sus siglas en inglés).

“Para nosotros, la inclusión y la diversidad son los conductores para crear la experiencia ideal para cada paciente, familia y empleado en un ambiente seguro y que llamamos, ‘culturalmente competente’, centrado en la familia y preocupado por el cuidado”, dijo Lankenau.

Lankenau explicó que las empresas tienen que encontrar la manera de luchar contra los problemas de disparidad en el campo de la salud, un concepto  que, explica, hace referencia a las diferencias en el tratamiento en función del origen cultural, racial o étnico del paciente.

“Entonces ¿por qué es tan importante? Que la demografía del país está cambiando no es una sorpresa”, señaló Lankenau. “Y esto es un asunto en áreas como la salud y los negocios. Cuando  la composición de la población cambia, las normas culturales también lo hacen. Y cuando las normas culturales cambian, el sistema de salud necesita cambiar. Y cuando las necesidades de salud cambian, hay una probabilidad de que aumenten las disparidades en el cuidado, el costo y la pérdida potencial de vidas”.

Según señaló, CHOP va más allá de lo que podría considerarse la definición “tradicional” de diversidad. El plan de diversidad en CHOP mira a la raza, el color, la etnia, el género, la edad y la religión, idiomas hablados, discapacidad, orientación sexual, condición socioeconómica, identidad de género o expresión, así como al origen nacional y la ubicación geográfica.

“Históricamente la diversidad ha estado centrada en la raza y el género”, dijo Lankenau. “En la actualidad es mucho más que eso. Cada paciente y cada interacción humana supone una situación de intercambio cultural”.

En general...

La filosofía de Zacharjasz y CHOP no son únicas. En el mundo de los negocios, la diversidad es  un tema central desde hace tiempo. Muchas de las compañías de Fortune 500 han desarrollado planes de diversidad o informes que están disponibles en sus sitios web.

Google tiene uno, General Motors, Wal-Mart... todos ellos han colocado a la “diversidad” en su ámbito empresarial. La mayoría de las empresas reconocen que hay beneficios comerciales y culturales para el establecimiento de planes de diversidad y promoción en su cultura corporativa. Una idea respaldada también por  estudios que relacionan la diversidad con la innovación.

Un estudio del Harvard Business Review encontró que las empresas con, lo que ellos definen como, “diversidad en 2-D” obtuvieron mejores resultados de innovación y mejor desempeño en el terreno empresarial que aquellos que carecen de ella. El estudio analizó datos de una encuesta realizada mediante entrevistas a 1.800 empresarios.

A lo que este análisis se refiere cuando habla de “diversidad 2-D” es básicamente a dos tipos diferentes de diversidad. Por un lado la que se “hereda”, y por el otro, la que fue “adquirida”. La diferencia es que los rasgos que se “heredan” son aquellos con los que uno nace (género, etnia y orientación sexual) y los rasgos “adquiridos” son los que se aprendes (trabajar con diferentes culturas y diferentes géneros).

Los investigadores encontraron que las empresas que presentaban ambos de estos rasgos fueron un 45% más propensas a reportar un crecimiento de la cuota de mercado y contaron con un 70% más de probabilidades de entrar en un nuevo mercado.

Así, llegaron a la conclusión de que tener esta diversidad infundida en la cultura de la empresa conduce a un ambiente que establece una mezcla de ideas y una cultura en la que “se escucha fuera de las ideas diversas”.

“Te voy a dar un ejemplo”, dijo Zacharjasz. “Tenía un joven que trabaja con nosotros que es de México. De Tijuana específicamente. Este joven trajo con él ideas buenas arquitectónicas de la zona en la que creció. Esas ideas se prestaban a sí mismas a los diseños. Fue muy interesante porque su punto de vista llegó desde un ángulo diferente al que la mayoría de nosotros estábamos acostumbrados. Así que nos sentamos, lo discutimos y si se aplica al proyecto que estamos trabajando a continuación, perfecto”.

Luis Mora, presidente y fundador de Finanta, un microprestamista en Filadelfia, dijo que este concepto no es algo que esté en tela de juicio. Ha sido una parte de la cultura de su empresa desde su creación.

“Por supuesto, cada persona tiene una perspectiva diferente de su propia cultura, formación, experiencia, y educación”, explicó. “Esto hace que trabajemos colectivamente de una forma mucho más creativa, innovadora y rica, y eso también repercute en nuestra capacidad de servir a todos los clientes con una mayor comprensión y  sensibilidad”.

Mora dijo que Finanta necesita tener una fuerza laboral diversa con el fin de acometer el trabajo que desean en la comunidad. Para poder trabajar con las necesidades financieras de la comunidad, deben ser capaces de comunicarse con precisión con todo tipo de personas, tanto en términos lingüísticos como en términos culturales.

“Debido a nuestra diversidad, somos capaces de satisfacer a los clientes en lo que necesitan”, dijo Mora. Entendemos de dónde vienen, su cultura y sus necesidades. También, en algunos casos somos capaces de comunicarnos en el mismo idioma”.

Pero no en las juntas directivas

Curiosamente, los esfuerzos de diversidad parecen tener éxito hasta llegar a las juntas directivas. Es decir, las empresas siguen luchando para romper las barreras de la diversidad en los niveles ejecutivos.

En su mayor parte, las empresas no buscan más allá de los candidatos habituales cuando se trata de asignar un puesto en una junta. A modo de ejemplo, AL DÍA publicó un informe el año pasado sobre los latinos en las juntas directivas. El estudio encontró que de 1.143 asientos disponibles en las 40 juntas directivas más grandes de la ciudad, solo 24 estaban tomados por latinos. El número a nivel nacional fue del 3%, pese a que los latinos representan el 16,7% de la población de EE.UU.

Un estudio llevado a cabo por la revista Black Enterprise mostró que de las 250 empresas mas grandes, 74 de ellas no contaban con ningún afroamericano en sus juntas directivas.

El número de mujeres en las juntas directivas ha ido en aumento. De acuerdo a 2020 Women on Boards, una campaña nacional que establece la necesidad de aumentar la cantidad de mujeres en los consejos de administración, la presencia femenina en los consejos de administración se ha incrementado en los últimos cuatro años.

Si se analiza a las compañías de Fortune 500, el porcentaje de mujeres en sus consejos se ha elevado a cerca del 20% en 2015, frente a 16,4 de 2011, según cifras facilitadas por la organización.

La cuestión sigue siendo, sin embargo, que el camino hacia las juntas no es fácil para los diferentes grupos étnicos.

“El primer paso es reconocer el problema”, dijo Lankenau. “En CHOP, nuestro CEO promueve una cultura de respeto, incluyendo diversidad e inclusión en el entorno de trabajo, como una parte de su plataforma de liderazgo. Ella ve en la diversidad y en la inclusión una prioridad estratégica para nosotros”.

Entonces, la cuestión existe. Se reconoce que es así, pero,  ¿qué se hace para resolverla? Lankenau aseguró que no es suficiente solo con buscar candidatos diversos para las juntas directivas.

“Construir una fuerza laboral diversa es más que simplemente contratar a un indivíduo diverso para un puesto determinado”, explicó Lankenau. “También tiene que tener éxito en su nuevo rol y tener oportunidades para crecer en la organización. Tanto el candidato como el sistema organizativo juegan un papel en ello”.

De izquerda a derecha: Kersy Azovar, Patrick Daher, Erika Tapp, Stella Standifer, Sameer Khetan, Heather Hanowitz, Michael Alles, Pitou Chen y Matthew Hinton. Foto: Finanta

Entonces, ¿cuál es el siguiente paso?

Todo se reduce a la cultura corporativa y al liderazgo. Una encuesta de Forbes Insight, que analizó a 300 ejecutivos, encontró que el 35% cree que el CEO es responsable del éxito de los programas de diversidad e inclusión. A partir de ahí, el 15% cree que la responsabilidad es del director de recursos humanos y el 13% considera que es tarea de la junta directiva.

Por ello, un cambio de estrategia tiene que producirse de arriba hacia abajo.

“[Las empresas] necesitan tomar una decisión clara y diversificarse”, dijo Mora. “Además, necesitan preparar al personal existente para ser receptivo a la diversidad de los demás, y viceversa. Cuando contratamos tenemos que indicar claramente la naturaleza del personal, para que las personas sean conscientes de la cultura que va a entrar. A algunas personas les gusta la diversidad, a otras no y tenemos que ser respetuosos con eso”.

En primer lugar, el problema tiene que ser identificado y reconocido, señaló Lankenau. Una vez que se consigue llevar a cabo es cuando se puede analizar  lo que hay que hacer.

“En nuestro caso tenemos un programa centrado en el desarrollo y la promoción de grupos que carecen de representación y en el que los particpantes se benefician de mentoría, ‘coaching’ aprendizaje mediante la experiencia y experiencias educativas formales. Monitoreamos el proceso de esos esfuerzos”, confesó.

Al final, la forma en que la diversidad se tiene que enmarcar para las empresas, dijo Lankenau, es en términos de dólares y centavos.

“En los negocios la diversidad y la inclusión son importantes por la competencia económica global. Un entorno de trabajo inclusivo contribuye a una fuerza laboral saludable. Y cuando esta es sana es también productiva. Y una fuerza laboral productiva también repercute en un descenso de los costes de salud y en la disminución de las demandas”.