Cuando Lili Gil Valletta llegó por primera vez a los Estados Unidos de América de Colombia, la situación era muy diferente a la de las salas de juntas corporativas en las que ahora se maneja con facilidad. A los 17 años de edad, Valletta fue enviada sola a los EE.UU., por padres que querían protegerla de la violencia en Colombia provocada por Pablo Escobar.

“No sabía inglés y llegué con una visa de estudiante, traductor de bolsillo, maleta y muchos sueños”, dijo Valletta durante su visita a AL DIA del 29 de mayo del presente año.

El lugar al que llegó en los EE.UU. no podía ser más diferente a su país natal. Valletta pasó sus primeros años en los Estados Unidos perfeccionando su inglés en una pequeña escuela cristiana en Keene, Texas --una municipalidad pequeña de seis mil habitantes, situada justo al sur de Dallas-Fort Worth. 

“Choque cultural es poco,” dijo Valletta.

Su presencia también fue un choque cultural para los habitantes del pequeño pueblo de Texas. El idioma español de Valletta era asociado con el cercano país de México, pero al explicar su ascendencia colombiana, la asociaban de inmediato con los narcos de quienes ella había escapado. 

“Pienso que fue mi primera exposición a la idea de la cultura”, dijo Valletta.

Hoy en día, la gente señala acertadamente la injusticia de tales suposiciones sobre la cultura de otra persona, pero Valletta no percibía discriminación alguna. Ella veía la incomprensión de su cultura como una oportunidad para enseñar.

“Lo tomé como un proyecto para educar a la gente”, dijo Valletta.

Es el mismo enfoque que Valletta utilizaría años después para conceptualizar la idea de la inteligencia cultural y venderla en las salas de juntas en todo el mundo. Pero primero debía llegar allí.

En Johnson and Johnson, Valletta fue parte de un programa con 15 personas más que buscaban subir la escalera empresarial rápidamente.

“Déjame estar en el cuerpo directivo antes de los 40 años”, recordó Valletta que se decía a sí misma.

Fue una obsesión que ahora que mira hacia atrás considera poco sana, pero la iniciativa corría entre los de su familia. La madre de Valletta se graduó de la universidad en Colombia como una de las únicas ingenieras químicas y con perseverancia se convirtió en la primera mujer ejecutiva en un gran compañía petrolera en el país.

En el momento en que Valletta se cambió a Johnson and Johnson, sólo había una mujer en el cuerpo directivo, JoAnn Heisen --la Directora de Información de la compañía. Valletta se propuso la misión de conocer y emular a Heinsen. 

“La acosé durante cerca de cinco meses”, dijo Valletta. “Le dije: ‘Quiero ser igual a ti´.”

Aunque pudiera parecer demasiado fervorosa, el planteamiento empresarial de Valletta le permitió subir rápidamente con Johnson and Johnson. Antes de cumplir 30 años, tenía ya un equipo de más de 50 que reportaba a ella.

“Era una locura que me confiaban eso”, dijo Valletta, al reflexionar sobre el pasado.

Sin embargo, su actitud de ir tras lo que quería sería la que definiría la carrera de Valletta, y una que sirvió de inspiración del mayor riesgo que jamás corrió.

Durante sus 10 años con Johnson y Johnson, Valletta creció para ser, indiscutiblemente, la hispana más poderosa en la compañía.

Debido a ello, fue encargada con la organización de otros latinos y latinas en la fuerza laboral. Lo hizo bajo la rúbrica de HOLA -- la Hispanic Organization of Leadership and Achievement.

Para Valletta, HOLA no sólo era una herramienta para organizar a las personas. Ella quería producir resultados para la compañía.

“No quería ser sólo la celebración del Cinco de Mayo de la cafetería”, dijo Valletta.

Para obtener resultados, Valletta empezó a indagar sobre la información demográfica disponible sobre la población latina de los EE. UU. Lo que encontró fue un mercado masivo de potencial empresarial que no había sido explotado.

Pero para llegar al mismo, Valletta y Johnson and Johnson necesitaban entender sus complejidades. Y así nació la inteligencia cultural.

“No se trata de marketing. Se trata de una transformación organizacional, de una nueva forma de medirnos”, dijo Valletta.

En términos más concretos, la inteligencia cultural es la capacidad de reconocer, de forma proactiva, las tendencias en una ventaja comercial. Para Valletta en Johnson y Johnson, esa tendencia era la población hispana que crecía rápidamente en los EE. UU.

Aunque ya no era la población de inmigrantes más grande que llegaba a los EE. UU., el crecimiento poblacional impulsado por los hispanos y otras minorías en los EE. UU. ha superado al de la población blanca.

“Actualmente somos una nación de minoría mayoritaria”, dijo Valletta.

Con ese conocimiento en mano, Valletta presentó la inteligencia emocional a la junta de  Johnson and Johnson. Les encantó pero querían subcontratar el trabajo. Cuando Valletta no pudo encontrar una empresa que lo hiciera bien, ella dio el paso decisivo de empezar una empresa que lo podía hacer.

Valletta dejó Johnson and Johnson en el 2019, cuando muchos aún se encontraban intentando reparar el daño ocasionado por el derrumbe del mercado de la vivienda del 2008.

“Mi gente en J&J pensó que yo estaba loca”, dijo Valletta.

El momento parecía no ser el correcto, pero para el beneficio de la inteligencia cultural, fue estratégico. El censo de 2010 estaba por realizarse, dándole a Valletta y a su socio comercial información actualizada para presentar a las juntas respecto a los clientes potenciales.

La empresa de Valletta, denominada Cultural Intel, usa algoritmos AI para analizar las tendencias culturales en línea para formular estrategias de marketing. Sin embargo, cuando ella ingresa hoy a las juntas corporativas, no está vendiendo a su empresa. La educación que ella brinda es la misma que la educación cultural que le dio a las personas en Keene, Texas de inmigrante colombiana de 17 años de edad.

Ahora, solo hay más números involucrados.

“No nos vendo a nosotros sino a la cantidad de dinero que los hispanos dejan sobre la mesa”, dijo Valletta.

El argumento persuasivo de ventas la ha llevado a la cima de la fama internacional, reservándole tiempo de aire en la televisión nacional y un lugar en la mesa con el presidente Trump.

Uno de los puntos de discusión que surgió cuando estuvo en AL DÍA fue el de la competencia entre las empresas estadounidenses y las chinas. Para que los EE. UU. pueda ganar la batalla, se debe utilizar la inteligencia cultural. El país debe basarse en la población que en su mayoría está conformada por las minorías.

“No existe otro grupo para la fuerza laboral futura que los jóvenes negros y morenos”, dijo Valletta.

Lo que cuelga en la balanza es el influyo global de los EE.UU.

“¿Qué papel queremos que el país desempeñe en el esquema mayor del mundo?”, dijo Valletta.

Al colocar el énfasis en la tendencia minoritaria del país, Valletta también le está potencializando a las minorías.

“Aquellos de nosotros que tenemos la ventaja bicultural y bilingüe singular”, dijo Valletta, “tenemos la oportunidad de subir con mayor rapidez”.

En el mercado que vende a las juntas, es una cuestión que va más allá de la inclusión de las minorías como un requisito para la diversidad. Es, en vez, su inclusión como un medio para sobrevivir como una empresa en el cambiante mundo multicultural.

“Eso es lo que se necesita para seguir innovando y mantenerse competitivos”, dijo Valletta.

La inteligencia puede significar nacer en una cultura única, o puede ser aprendida mediante el estudio o la experiencia vivida.

Para quienes nacieron en una cultura minoritaria, Valletta busca cambiar las narrativas de víctima que con frecuencia son asociadas con estas en todo el país. Pero no puede hacerlo sola.

“Es como la colmena”,dijo Valletta. “Todos deben estar involucrados”.