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Silhouettes of women on the buildings. Image to illustrate lack of diversity on the Board.
La cifra de mujeres de comunidades diversas en estas juntas es baja. Foto: Pixabay.

Diversidad: un camino todavía largo por recorrer en las juntas directivas

Aunque no se puede negar que se han dado pasos importantes en materia de diversidad a nivel corporativo, aun falta mucho por hacer en esta materia.

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A pesar de que recientemente se conoció que los latinos están representados en el 60 % de las juntas de compañías F10, en el aspecto de diversidad en los directorios de las empresas privadas todavía hace falta mucho compromiso para concretar este tipo de cultura a nivel corporativo.

Sobre este mismo tema, Mandy Wright, editora principal de la revista Directorship y NACD BoardTalk, resalta en un artículo, publicado en el sitio web de la Asociación Nacional de Directores Corporativos (NACD por sus siglas en inglés), el estudio realizado por Him For Her y Crunchbase en 2021 sobre la diversidad en los directorios de compañías privadas.

De acuerdo con el informe, solo el 14 % de los cargos en los directorios de las organizaciones privadas mejor financiadas son ocupados por mujeres, y cerca del 40 % de las empresas estudiadas no cuentan con ellas en sus directorios.

El estudio también indica que únicamente el 19 % de los puestos de directorio de compañías privadas estudiadas están ocupados por hombres de color, y solo el 3 % por mujeres de color.

Asimismo, Wright subraya los hallazgos del Índice de la Junta Spencer Stuart de EE. UU. de 2021, donde sobresale la gran brecha existente entre los niveles de diversidad de los directorios de las empresas públicas y privadas, especialmente con respecto al género. 

Según el reporte, las mujeres representan el 30 % de los cargos en las juntas de firmas S&P 500, pero solo el 10 % de estos puestos están ocupados por mujeres de grupos étnicos y raciales históricamente subrepresentados.

Barreras a la diversidad

“Hay limitaciones en la definición de diversidad en sí misma”, señala Wright haciendo referencia a escenarios donde se limita el concepto a comunidades específicas, dejando por fuera de la ley a grupos históricamente considerados diversos. 

Wright señala específicamente el caso de la norma AB 979 de California, la cual ordenó que las juntas tengan o expliquen por qué no tienen miembros de grupos raciales y étnicos subrepresentados o de la comunidad LGBTQ+, excluyendo a otros grupos que tienen otras perspectivas únicas. 

“Si bien la ley se centró en las empresas públicas con sede en el estado, este es un ejemplo de una definición prominente de diversidad en la junta que está incompleta. Cuando la definición es estrecha, como cuando los criterios de competencias y las redes de directores son estrechas, los resultados de la búsqueda de la diversidad también serán estrechos”, destaca Wright. 

¿Cómo avanzar en el camino a la diversidad en las juntas?

Wright plantea 6 pasos para intentar avanzar de manera efectiva en la implementación de juntas que respalden con convicción la diversidad como un medio para construir mejores empresas.

1. Políticas oficiales: la implementación de medidas para exigir diversidad en los directorios corporativos, aunque a las empresas no les gusten los mandatos externos, son una forma de abrir un camino más amplio en esta búsqueda. 

“Al 30 de septiembre de 2021, las mujeres ocupaban 1,844 puestos en juntas directivas de empresas públicas de California en comparación con los 766 puestos en 2018, cuando SB 826 se promulgó por primera vez como ley”, señaló Neeti Dewan, miembro de la junta de la Cámara de Comercio Indoamericana—Atlanta y Symmr, y presidenta de Global Platinum AdvantEdge.

2. Mentalidad de director: más allá de políticas o mandatos que demanden diversidad en las juntas, ésta no será efectiva si no se apropia con convicción por parte de cada uno de los directores.

“La mayoría de las personas han visto los estudios que demuestran que la diversidad mejora el rendimiento y aumenta la innovación, sin mencionar que permite a las empresas conectarse mejor con los empleados y clientes. Pero cuando se trata de agregar diversidad a la junta, algunas empresas privadas pueden encontrar a sus directores preguntando: ¿Por qué arreglar algo que no está roto?”, indica Wright. 

3. La tubería: aquí se resalta la importancia de promover a los trabajadores diversos a los rangos más altos dentro de las empresas de inversión, así como ejecutivos en las empresas privadas más financiadas, buscando así aumentar su participación en los puestos de inversionistas y directorios ejecutivos. 

“Es un esfuerzo entre empresas. A medida que los directorios de firmas de inversión y empresas privadas presten más atención a la fuente de talento dentro y debajo del C-suite, ellos y otros directorios de empresas privadas se beneficiarán del grupo mejorado de talento diverso”, dijo Alicia Syrett, presidenta de Digimarc, fundadora de Madam Chair y fundadora y directora ejecutiva de Pantegrion Capital.

4. Los criterios de búsqueda: teniendo en cuenta que solo el 24 por ciento de los puestos de C-suite en empresas pública y privadas son ocupados por mujeres, el criterio exclusivo de “experiencia de CEO” debe ser ampliado si se busca promover la diversidad en los directorios. 

“Limitar el grupo de talentos solo a los directores ejecutivos dará lugar a quejas de que no hay suficientes mujeres calificadas para ocupar los puestos de la junta, una conclusión común, pero inexacta. Las habilidades críticas para el trabajo de la junta, como finanzas, tecnología, recursos humanos, innovación y otras habilidades, se perfeccionan en muchos otros roles de liderazgo”, subraya Wright. 

5. Redes: los directores también pueden encargarse de diversificar sus redes, incluso interactuando con grupos como la Asociación de Directores Corporativos Latinos, el Consejo de Liderazgo Ejecutivo y Out Leadership.

6. Transparencia: hacer pública la información sobre quién forma parte de los directorios de las empresas privadas en sus sitios web ayudaría a que éstas rindan cuentas y promuevan la diversidad como un estándar de la junta directiva.

“No se necesita ser un CEO para poder servir en estas juntas, porque la forma en que está cambiando nuestra economía, la forma en que están cambiando nuestros negocios y la forma en que están cambiando las necesidades [de las partes interesadas], no exige ser un CEO. Hay muchas otras cualidades específicas que un líder de la junta debe traer a la mesa”, dijo Dewan.

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